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2024年5月13日—17日，中歐國際工商學院組織發起了一場全球CEO課程日本模塊的學習，帶領學員們一起走進日本，近距離接觸世界一流企業，了解它們的歷史和傳承，學習其優秀的管理經驗。中德集團董事長程田青作為中歐全球CEO2023的學員參加了此次游學之旅。

程田青表示：“通過5天游學日本，聆聽老師們的諄諄教導，我對企業管理、企業匠心均有了更深刻的理解。日本曾經是世界上經濟發展最快、最好的國家。在1980-1995期間，日本的GDP增速每年在8%~10%左右，人均GDP超過美國，1995年以后，日本的經濟發展停滯了30年，GDP增長在1%上下擺晃，日本經濟的發展歷程，對中國發展、對我們企業跑贏下半場馬拉賽具有重要的借鑒意義。

一、艱難的轉型

日本失去的30年，對于日本企業來說，這一段時期是妥妥的逆境。但在這30年當中也出現一批穿越周期的優秀企業，他們順應新形勢，成功轉型，表現出極強的創新力、競爭力和贏利能力，成為日本企業的常青樹。索尼公司就是一個典型案例，它的游戲軟件開發，還有一個收購的美國哥倫比亞電影公司，這兩個轉型項目作為公司主要收入來源支撐了索尼在日本失去30年的逆勢增長。

大河房建在日本失去30年中，也受到了影響。大河房建是一家房地產建筑公司，這種情況下，他開始轉向房修市場。房修市場是高利潤暴利行業，房修市場在占有量上可能不是大河房建的主要力量，但利潤絕對是其收益的一個點。大河房建也是從TOB向TOC進行轉型，賽道沒有變，換的是賽道上的細分市場，大河房建也成功了。

當然，不是所有的企業在日本失去30年中都能轉型成功。我們還看到很多轉型失敗的企業，比如，松下就難以突破轉型的瓶頸，兩塊業務，鋰電池和從賣家電到搞智慧城市，不但沒有轉型成功，而且還成了燒錢的項目。

他山之石，可以攻玉。對于轉型中的中國企業來講，日本企業的昨天就是我們企業的今天，我們應該認真借鑒日本企業的經驗，為什么索尼能夠轉型成功而松下卻轉型乏力，為什么同屬膠卷業的富士膠卷能夠成功轉型而柯達卻倒閉了，這正是中德集團董事長程田青提出的“開源節流，內外兼修，傳統產業保底線，新興產業保成功”涅槃之術的不同運用的不同結果。

索尼正是守住了這個底線，傳統產業保底線，新興產業保成功，有了量本利，企業才能穩健發展。看看別人，瞧瞧自己，找找差距，別人家的事故，就是我們家的教訓。我們到日本游學，就是去探索未知、提升認知，學習日本企業在日本經濟遭受了這種周期下滑30年當中是如何轉型成功的，這對我們中德集團，乃至國內企業能夠跑贏下半場馬拉松賽有著很大的借鑒意義。

二、無印良品，組織風氣的改革

組織的規模、業態，社會對企業的期待與職責，每天都在發生變化。眼下哪怕沒有特別的問題，我們也需要時常思考該如何做才能維持住一個良好的組織風氣，并對此付出實踐。否則企業就無法適應不斷變化的社會。組織猶如夫妻關系，需要不斷努力去改善。在環境發生激烈變化的社會，組織風氣的變革正是企業競爭力的源泉。這是無印良品前社長松井忠三課程里的一段話，它充分說明組織風氣變革對企業的重要性。

松井忠三被譽為“無印良品成長神話”締造者。無印良品的“V”字復興是堪與稻盛和夫重建日航相比的一次偉大重建。無印良品經歷成功之后，曾經一度陷入經營艱難的困境，在業內紛紛傳聞“無印良品快完蛋了”的時候，松井忠三出任公司的社長，他接手公司之后開始分析，為什么公司會在一年之內從一帆風順的最頂峰跌入最低谷？后來他總結出，對一家企業來說，一旦經營遇到困境，利潤出現下滑，十之八九是公司內部出了問題，而不能歸咎于行業、競爭等外部原因。

無印良品的跌落同樣是由內部原因導致的：驕傲與奢華，失去危機感，急躁的短期性對策，品牌虛弱化，戰略上急速擴張等等。查找病源后，從“企業文化”著手對陷入赤字狀態的公司進行改革，實現了公司業績的V字恢復。

與無印良品一樣，中德集團在快速發展的同時，也不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種弊端，主要表現為企業組織結構膨脹，不上時代之道，為官不為的現象，組織風氣改革成為企業的首要任務。

2013年4月，公司聘請有著豐富行業經驗的北京和君咨詢有限公司臺灣籍咨詢管理專家進駐公司進行管理咨詢，用現代的管理手法，把公司組織架構進行了重新梳理，成立了若干個事業部，真正確定了集團意識。

2019年，公司進行“業財融合”，適時引進了“長財公司”，用財務指導業務，用業務支撐財務，同時由上海東掌通公司進行“股權激勵”，核心員工全員持股，充分賦能調動全體員工積極性，實現“人叫人干人不干，政策調動千千萬”。

市場競爭力越來越強，市場份額爭奪也越來越激烈。我們要競爭，還想拿到原有的市場份額，怎么拿？那就必須進行“兩大主線”（全員職業化程度提高，企業進行全面預算管理）。

公司通過對組織人才的盤點，使得人才可以匹配企業發展的需求，著力把高層培養成“四個家”（哲學家的思維，政治家的敏感，外交家的風度，軍事家的決斷），把中層培養成坐下來能寫，站起來能講，密室里能謀，領著人能干的“四能”干部，把基層培養成專業水平高，工作質量高“兩個高”人才。

近年來，董事長程田青提出“開源節流，內外兼修，傳統業務保底線，新型業務保成功”，“一切發生關系，論功行賞，獎要獎的心驚肉跳，領導干部要對自己的經營結果負全責”，“部門功能不缺失，領導崗位不缺位”等等組織變革理念，對抗“熵增”，進行“熵減”運動，讓組織肌體不斷減少贅肉、加速新陳代謝，大大提升了企業的凝聚力。在企業文化上，堅持“正己善為”的經營哲學，對不把企業發展放在心中、不把工作和職責當回事，對自己部門工作沒有清晰的目標，沒想法、沒辦法，“人崗不匹配、部門功能缺失，崗位職責缺位，不上時代之道”的領導班子、領導干部堅決調整，該降職的降職、該免職的免職、該撤職的撤職，不換思想就換人、態度不正就挪窩、能力不夠就讓位，絕不手軟、絕不姑息、絕不搞下不為例。

用企業的使命（做世界最好的門窗材料，造全球最優的塑料管道，創行業尖端汽車部件，中德制造讓生活更美好）、愿景（行業標桿、晉商楷模、民族典范、世界強企）、價值觀（企業增效、員工增收、合作共贏、永續發展），實現員工思想統一、步調一致。企業的一切問題，都是“人”的問題，通過良好的組織體系和企業文化，塑造企業員工強大的凝聚力，這是企業能夠攻堅克難的堅實保障。

現在面臨一個非常重要的變化，就是過去持續了幾十年的大規模集中消費的時代已經過去了。在過去，我們的企業只要能跟上風口，怎么都能掙錢的時代已經一去不復返了。

當前，經濟發展進入了下半場的馬拉松，企業在市場、消費者雙收縮的情況下還想盈利，就必須要有戰略和創新，就必須要有“跑贏馬拉松賽”的思維。

因此我們進行了戰略轉型，房地產的后經濟時代來了。房地產通過高速發展，新房逐步變為舊房，舊房改造的家裝市場如門窗改造升級、管道更換需求量逐步增加，中國大批量集中采購的時代過去了。順應時代發展需求，中德集團開始從TOB到TOC業務的轉型，推出系統門窗和家裝管道項目，提出了“五新”（新模式、新平臺、新系統、新技術、新產品），運用其“核心技術的五大關系和兩大支撐（即技術與生產的關系、技術與質量的關系、技術與管理的關系、技術與成本的關系、技術與市場的關系，技術標準和技術路線）”打造出五恒（恒溫、恒濕、恒氧、恒靜、恒潔）、五隔（隔音、隔熱、隔水、隔氣、隔風）全新“中德家”品牌系統：家外是寒風瑟瑟的冬天，家里是美麗舒適的春天；家外是酷熱難耐的夏天，家里是愜意涼爽的秋天，輕松調節四季環境，中德制造讓生活更美好！

中德家系統門窗和家裝管道從賣單一產品，到賣系統解決方案，極大地賦能公司三大戰略項目“新能源汽車零部件、系統門窗、家裝管道”穩增長。戰略不是贏在起點，也不是贏在終點，而是贏在轉折點。要充分認識美國競爭之父波特的競爭三要素：“總成本領先、差異化、聚焦”，最終實現我們從TOB到TOC的轉型，改變和改善我們現金流和應收賬款的結構，提升我們公司的贏利能力，全方位鍛造核心競爭優勢，助力企業跑羸下半場馬拉松賽。